雀巢中國(guó)換帥迎接30年之變局，繼任者有兩大挑戰(zhàn)

　　2016年之于150年歷史的雀巢注定不尋常。

　　先是7月初，雀巢全球空降了一位CEO。雀巢董事會(huì)決定提議雀巢公司現(xiàn)任席執(zhí)行官保羅·薄凱在2017年4月6日的股東大會(huì)上候選董事長(zhǎng)。接替他的則是一位來(lái)自雀巢之外的“空降兵”——烏爾夫·馬克·施奈德（Ulf Mark Schneider），并自2017年1月1日起擔(dān)任雀巢公司的新任席執(zhí)行官。

　　這打破了雀巢成立后，近百年來(lái)基本沒(méi)有第二案例的做法——啟用外部高層出任集團(tuán)CEO。

　　接著，8月15日，《消費(fèi)日曝》率先接到可靠消息并確認(rèn)，雀巢大中華區(qū)總裁張國(guó)華先生將離職，轉(zhuǎn)而擔(dān)任雀巢集團(tuán)內(nèi)的另一個(gè)重要職位，具體細(xì)節(jié)另行公布。

　　隨著張國(guó)華去職、羅士德接任，雀巢恢復(fù)了以往由外國(guó)非華人擔(dān)任大中華區(qū)一把手的傳統(tǒng)。

　　一系列人事變化反映出這家世界500強(qiáng)、大食品公司對(duì)全球范圍尤其是大中華區(qū)業(yè)績(jī)更多期許。

　　或許，必須推遠(yuǎn)景深，放在一個(gè)更遠(yuǎn)的視角來(lái)看，雀巢中國(guó)需要大動(dòng)手術(shù)，以30年之維度重新審視旗下組織管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)布局方法、資本運(yùn)作手段和品牌維度，或許才能再次進(jìn)取。

　　張國(guó)華先生曾在雀巢收購(gòu)而來(lái)的惠氏營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)中擔(dān)任重要責(zé)職務(wù)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出色。2012年12月隨著惠氏被收購(gòu)進(jìn)入雀巢。2014年4月初任命為雀巢大中華區(qū)總裁。

　　張國(guó)華上任雀巢大中華區(qū)總裁后，其原先統(tǒng)領(lǐng)的惠氏營(yíng)養(yǎng)食品業(yè)務(wù)在華銷(xiāo)售業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)，并于2015年突破110億人民市銷(xiāo)售額，成為幼兒奶粉行業(yè)名。

　　遺憾的是，受困于整個(gè)大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行壓力，雀巢大中華區(qū)業(yè)績(jī)?cè)谶^(guò)去兩年里未能像惠氏那么出彩�！断�費(fèi)日曝》今年3月在云南普洱參加雀巢咖啡研發(fā)中心啟動(dòng)儀式時(shí)，曾經(jīng)當(dāng)面詢(xún)問(wèn)雀巢全球CEO保羅•薄凱如何評(píng)價(jià)張國(guó)華近兩年的任期表現(xiàn)。薄凱當(dāng)時(shí)說(shuō)永不滿足�，F(xiàn)在看來(lái)，薄凱那時(shí)或許已經(jīng)有自己的安排和想法。

　　整個(gè)記者發(fā)布會(huì)，張國(guó)華未現(xiàn)笑容。發(fā)布會(huì)前，雀巢一應(yīng)高管，薄凱和張國(guó)華一起在研發(fā)中心內(nèi)部種了幾顆咖啡樹(shù)。接替張國(guó)華的是現(xiàn)任雀巢印尼公司總裁羅士德先生。也是市場(chǎng)與銷(xiāo)售背景，并在埃及、馬來(lái)西亞和新加坡等地工作過(guò)。

　　雀巢早憑借咖啡進(jìn)入中國(guó)，口碑響當(dāng)當(dāng)，成為中國(guó)快消業(yè)的一支重要力量。但是，雀巢在大中華區(qū)收入，包括收購(gòu)的部分，與2014年相比，增長(zhǎng)緩慢，不到5%，去年只有463.38億元人民幣，沒(méi)有單做乳品的蒙牛多。蒙牛只有16年不到歷史，雀巢進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)超過(guò)20多年，旗下產(chǎn)品涵括雞精、奶粉、咖啡，甚至咖啡機(jī)。

　　無(wú)論是誰(shuí)上任，雀巢中國(guó)下面2個(gè)問(wèn)題需要智慧解決（這些問(wèn)題在此前《消費(fèi)日曝》發(fā)布的文章《診斷雀巢中國(guó)30年，一把好牌打得稀松平�！分幸延惺黾�，此番刪減再次放出）：

　　1，雀巢如何提升國(guó)內(nèi)渠道控制力，渠道自主還是尋求合作？

　　2016年6月5日，雀巢攜手阿里巴巴發(fā)布“喵巢星”戰(zhàn)略合作升級(jí)計(jì)劃。重點(diǎn)是雀巢集團(tuán)將通過(guò)阿里巴巴電商平臺(tái)向消費(fèi)者提供本地及海外市場(chǎng)的優(yōu)選產(chǎn)品，涉及雀巢集團(tuán)旗下食品、母嬰、美妝等各品類(lèi)、15家天貓平臺(tái)官方旗艦店、30個(gè)海內(nèi)外品牌的數(shù)百種產(chǎn)品。

　　雀巢在國(guó)內(nèi)股權(quán)集中，員工都是打工仔，管理層都是經(jīng)理人，渠道狼性不足，懂得三四線以上渠道的人不算多，外加面臨中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售渠道變革迅速的不適應(yīng)，消費(fèi)升級(jí)換代，雀巢品牌及其旗下的一些收購(gòu)品牌，除了惠氏奶粉之外，基本都差強(qiáng)人意，發(fā)展緩慢，未達(dá)理想。

　　“阿里巴巴非常榮幸能夠?yàn)橄袢赋策@樣的全球公司在中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。由整合電商平臺(tái)和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化媒體所構(gòu)成的獨(dú)特阿里生態(tài)體系，將為商家?guī)��?lái)品牌建設(shè)和客戶(hù)關(guān)系管理的無(wú)限可能，從而全面提升業(yè)務(wù)規(guī)模。”阿里巴巴集團(tuán)席執(zhí)行官?gòu)堄抡f(shuō)。這段時(shí)間以來(lái)，賦能已經(jīng)成為這位出身CFO的主管口頭禪。

　　說(shuō)白了，阿里系主打的賦能，其實(shí)是變相地提升門(mén)檻，抬高品牌商的運(yùn)營(yíng)成本。以往線下第三方渠道所遇到的攤位費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)逐漸變成推廣費(fèi)、排名費(fèi)等等，換湯不換藥。大的品牌商到底是自建渠道還是依托渠道，無(wú)論線上線下，都再次成為必須面對(duì)的問(wèn)題。

　　預(yù)計(jì)今年阿里的雙十一晚會(huì)，又將是一輪晚會(huì)+網(wǎng)上熱銷(xiāo)的爆炒。雀巢必須想好自身渠道定位和策略。

　　不過(guò)，張勇講話中有一點(diǎn)，是雀巢希望看到的。張勇說(shuō)，“我們將持續(xù)延伸與品牌間的合作并加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從而使消費(fèi)者無(wú)論身在北京這樣的大都市還是偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，都能輕松獲得全球海量?jī)?yōu)品質(zhì)的產(chǎn)品。”重點(diǎn)是偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村。

　　對(duì)于廣闊農(nóng)村市場(chǎng)，雀巢產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格偏高，滲透率堪憂，不敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈、康師傅和達(dá)利園等等公司。在娃哈哈、康師傅等傳統(tǒng)快消公司，通過(guò)“聯(lián)銷(xiāo)體”，也就是一種有難同當(dāng)、有富同享的資本紐帶將自身與渠道商捆綁在一起的時(shí)候，外來(lái)的和尚要好好想想如何本地化、接地氣，摸索出與經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(zhǎng)架構(gòu)和模式。

　　這些自然缺不了雀巢從全球到中國(guó)的大架構(gòu)調(diào)整。

　　2，如何利用控股權(quán)，形成規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)合力？

　　雀巢早年收購(gòu)的樣板公司太太樂(lè)雞精，自2013年以來(lái)嘗試新的渠道架構(gòu)，想通過(guò)總部直接插到鄉(xiāng)鎮(zhèn)五級(jí)市場(chǎng)，建立品牌專(zhuān)場(chǎng)店的方法，未能全面鋪開(kāi)至雀巢旗下其它產(chǎn)品。

　　在收購(gòu)太太樂(lè)過(guò)程中，雀巢摸索出追求50%以上股權(quán)控制，作為妥協(xié)之一是保持團(tuán)隊(duì)不動(dòng)，導(dǎo)致后來(lái)收購(gòu)的銀鷺、徐福記和惠氏等等品牌，都是同樣做法，保持了團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)的穩(wěn)定，但是各家玩各家的，互相之間協(xié)作過(guò)少，整體渠道一盤(pán)散沙，各自為戰(zhàn)。與之對(duì)應(yīng)的一個(gè)案例是中糧集團(tuán)、益海嘉里，全系列品牌，在渠道上集中抱團(tuán)發(fā)力。

　　因?yàn)槿赋彩强偛靠刂�，整體架構(gòu)是銷(xiāo)售導(dǎo)向型，KPI的主要指標(biāo)是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。雀巢大中華區(qū)任華人總裁張國(guó)華，能坐到大中華區(qū)總裁位置是因其在惠氏的時(shí)候業(yè)績(jī)突出。同樣一個(gè)人才，同一套玩法，在惠氏一個(gè)系統(tǒng)里如魚(yú)得水，但是換到雀巢各條業(yè)務(wù)線，不能合作，又因?yàn)榭偛看怪边M(jìn)行數(shù)據(jù)考核，張國(guó)華真正能動(dòng)的東西不多。各個(gè)層面的雀巢中國(guó)員工是經(jīng)理人，缺少?gòu)?qiáng)有力的整合人物。張國(guó)華空有一腔抱負(fù)，在內(nèi)部也推出過(guò)好幾次改革想法，卻難以施展，終日只能愁眉不展。

　　一個(gè)明顯的產(chǎn)品策略失誤發(fā)生在2014年3月，雀巢把即飲咖啡業(yè)務(wù)全面移交給廈門(mén)銀鷺食品集團(tuán)，以給該公司不景氣的業(yè)務(wù)表現(xiàn)提供新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。銀鷺也是成為雀巢旗下轉(zhuǎn)型一個(gè)樣板。但是，即飲業(yè)務(wù)，也就是灌裝的常溫調(diào)配的咖啡業(yè)務(wù)，實(shí)在不是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者所喜歡的類(lèi)型產(chǎn)品。

　　在國(guó)內(nèi)，喝咖啡與其說(shuō)是一種生理上的需要，更多是一種社交需求。喝咖啡不是喝水。況且國(guó)內(nèi)很多人對(duì)咖啡因過(guò)敏，而常溫咖啡喝到嘴里，味道不能為大多人接受。因此，此業(yè)務(wù)被分發(fā)給銀鷺，形同雞肋。

　　而銀鷺一直業(yè)績(jī)不佳，并沒(méi)有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人更換刺激，顧慮太多。

　　從滿懷期待，到忽然離場(chǎng)，雀巢中國(guó)區(qū)位華人大中華區(qū)總裁此番去職讓人唏噓，頗多感慨。據(jù)自媒體《小食代》報(bào)道，雀巢方面上周新發(fā)出通報(bào)中依然贊揚(yáng)張國(guó)華“在極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)公司并強(qiáng)化了我們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)技能。”

　　今年3月，張國(guó)華隨同上司薄凱一起，揮鍬在云南普洱種下幾株綠油油的咖啡樹(shù)，不知它們能經(jīng)受過(guò)幾番風(fēng)雨洗禮，又能被幾任大中華區(qū)總裁目光留意到。