這家母嬰連鎖竟然主動要求進貨折扣提高3折!

老板娘坐不住了!

　　2016年年初，作為廣西大的母嬰連鎖之一，美兒寶貝的老板吳德棠干了兩件“瘋狂”的事：

　　，主動與部分廠家提出要求提高進貨折扣，漲幅從2折到4折不等;

　　第二，按照新的進貨折扣盤點庫存，給每個廠家“倒找”了幾萬到幾十萬不等的現(xiàn)金。

　　生意場上，從來都是進錢可以掏錢難，哪有主動把已經(jīng)進兜的錢大把大把往外掏的?

　　這一下，老板娘也坐不住了!

　　背后的邏輯：從毛利率到周轉(zhuǎn)率

　　吳德棠當(dāng)然沒有瘋，這種看似“瘋狂之舉”，其實源于他對門店經(jīng)營的深刻轉(zhuǎn)變。

　　在2016年以前，美兒寶貝和絕大多數(shù)母嬰店一樣，對毛利率有著天然的渴望。為了追求高毛利率，美兒寶貝通常都是裸價操作，即爭取低折扣進貨，自己負(fù)責(zé)市場操作和費用。

　　由此導(dǎo)致的后果是：

　　，以營養(yǎng)食品為代表的部分“毛利擔(dān)當(dāng)”品類和單品，因為對門店和導(dǎo)購的專業(yè)知識和銷售技巧要求更高，而門店短期內(nèi)其實是缺乏這個市場操作能力的，裸價操作的結(jié)果就是，雖然毛利很高，但動銷并不理想，資金周轉(zhuǎn)效率低;

　　第二，因為過于注重毛利率考核，門店將主要精力都聚焦在自己擅長且毛利更高的品類和二、三線產(chǎn)品上，對毛利相對較低的流量產(chǎn)品反而重視不夠，商品結(jié)構(gòu)逐漸失衡。

　　終的結(jié)果是，美兒寶貝雖然完成了2015年的年度毛利指標(biāo)，但整體銷售額卻并沒完成，資金利用效率極其低下。

　　在深入思考之后，吳德棠決定，減少裸價操作品牌，主動跟部分廠家提出提高進貨折扣，作為條件，廠家必須和美兒寶貝一起制定行之有效的各類市場活動，并承諾將提高的費用折扣重新投入到市場。

　　吳德棠的考慮是，希望借助廠家在產(chǎn)品、培訓(xùn)、營銷等方面的專業(yè)性，通過犧牲門店的部分毛利率，換來更加生動的店面氛圍，加快產(chǎn)品和資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)動銷。

　　“每個廠家在該品類肯定比我們專業(yè)，而且廠家有更多全國性的案例和方法可以給我們借鑒。也可以進一步創(chuàng)新連鎖的操作方法。”

　　進價提高了3折，門店整體毛利率為何反增3%?

　　從3月份開始，美兒寶貝和安琪紐特開始了轟轟烈烈的銷售競賽和市場活動，每個月一個主題。由于美兒寶貝主動將進貨折扣提高了3折，這給了安琪紐特相當(dāng)充裕的市場操作空間。

　　安琪紐特桂北市場將這些費用重新投入到市場，針對美兒寶貝設(shè)計了豐富多彩的市場活動�；顒拥暮诵闹饕�有兩點：1、讓消費者“占便宜”，刺激購買熱情;2、制定合理的獎勵政策，調(diào)動門店從店長到導(dǎo)購的銷售熱情。

　　以3月份的門店銷售競賽為例，安琪紐特根據(jù)各門店往年的銷售額，將美兒寶貝的20多家門店分成了4個競爭小組，分配不同的獎金池，并與美兒寶貝總部一道制定各家門店的安琪產(chǎn)品銷售指標(biāo)，根據(jù)當(dāng)月業(yè)績完成比例，分別獎勵各組前3名。

　　在整個銷售競賽過程中，安琪紐特負(fù)責(zé)制定推廣方案、提供相關(guān)培訓(xùn)、準(zhǔn)備活動物料等，美兒寶貝則在共同敲定推廣方案后負(fù)責(zé)全面落地執(zhí)行，包括擴充安琪產(chǎn)品的陳列面，督導(dǎo)重點巡查、跟蹤并及時提交各門店銷售數(shù)據(jù)。雙方約定一周一小結(jié)，及時應(yīng)對、調(diào)整。

　　兩個多月下來，數(shù)據(jù)顯示：營養(yǎng)食品與輔食類銷售同比增長115%，門店整體毛利增長了3%。

　　這是一個令人驚訝的成果，為什么會這樣?

　　吳德棠給出的解釋是，“加快了周轉(zhuǎn)，活躍了氣氛，增加了客源，關(guān)聯(lián)了銷售。”

　　“加快了周轉(zhuǎn)”：營養(yǎng)食品雖然毛利空間很高，但大多數(shù)門店銷量有限。通過銷售競賽和其他市場活動，營養(yǎng)食品等一些高毛利品類和產(chǎn)品銷售明顯加快，庫存變小，資金周轉(zhuǎn)率變快。

　　“活躍了氣氛”：不管是門店的陳列氛圍，還是給消費者實際的優(yōu)惠，甚至是導(dǎo)購的銷售熱情，都有了讓消費者嘗鮮或購買安琪產(chǎn)品的沖動。這種現(xiàn)場的成交氛圍，既可以帶動安琪產(chǎn)品的銷售，也可以讓店面的銷售形成一種正向循環(huán)。

　　“增加了客源”：這種客源既包括主動進店但沒打算購買安琪產(chǎn)品的顧客，她們因為購買安琪產(chǎn)品，既增加了客單價，也可能因此建立起營養(yǎng)食品的消費意識;也包括因為安琪活動帶來的新顧客，畢竟大眾對于營養(yǎng)食品的認(rèn)識越來越客觀。

　　假定此前美兒寶貝每月銷售安琪產(chǎn)品10萬元，以人均150元計，大約需667名顧客。而現(xiàn)在銷售增長115%，變成21.5萬元，則大約有1433名顧客。刨除產(chǎn)品單價降低以及人均購買量上升等正反兩反面因素的影響，實際新增顧客也在300、400人左右。

　　“關(guān)聯(lián)了銷售”：有了好的店面氛圍、穩(wěn)定的客流，關(guān)聯(lián)銷售和提高客單價也更容易，銷售其他一些毛利相對更高的產(chǎn)品也是順其自然的事。

　　“當(dāng)初他們都說我瘋了，現(xiàn)在他們都服氣了。”吳德棠大笑道，“上個月的月度會我們剛剛開完，現(xiàn)場我們給員工發(fā)了超過15萬元的獎金。“當(dāng)然，這些獎金基本都是由廠家根據(jù)約定的市場活動提供的。

　　“新的操作方式對廠家提出了更高要求。我們也希望借此機會，逐漸減少那些光靠底價操作而沒有服務(wù)能力的品牌，增加同安琪這種有服務(wù)能力的品牌合作，真正借助廠家的專業(yè)力量，提高營養(yǎng)食品的銷售，提升連鎖系統(tǒng)的營銷能力。”

一把手工程

　　這里還有一個不得不說的細(xì)節(jié)。

　　2016年開始，美兒寶貝將采購從原來的3個品類細(xì)化為5個品類，把營養(yǎng)食品輔食與紙尿褲玩具從原來的食品和日用品品類分別獨立出來。

　　考慮到營養(yǎng)食品、輔食的市場前景和利潤空間，這一”新品類“的銷售由老板吳德棠親自掛帥。老吳也給安琪紐特開了一盞”綠燈“：在推進市場活動時，廠方如果有下面解決不了的問題，可以隨時找他，由他統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

　　這盞”綠燈“讓安琪與美兒寶貝的合作非常順暢。用安琪桂北市場馮經(jīng)理的話說，“一周一碰頭，問題基本都停留在了采購和督導(dǎo)這一層，真正需要找吳總的時候非常少。其實，我們的活動設(shè)計得再，如果沒有客戶的配合和落地，也只是一紙空談。”

　　吳德棠給安琪的承諾是，2016年銷售翻一番。而剛剛過去的幾個月，基本都超額完成了任務(wù)，甚至這種增長速度還在加快。

　　市場終用銷售額和利潤回報了美兒寶貝。