“紙尿褲價格戰(zhàn)”爆發(fā)，跨境電商參戰(zhàn)者老底如何？

　　今年兩會，有關(guān)跨境電商的討論成為重點，甚至總理在政府工作報告中兩次提到扶持跨境電商。

　　不可否認，因為政府的扶持，跨境電商在這兩年得到快速發(fā)展。2014年8月，易觀智庫發(fā)布《中國跨境電商產(chǎn)業(yè)研究報告2014》，報告中說，2013年中國跨境電商市場交易額為2.7萬億元人民幣，增長28.8%。又據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，我國跨境電子商務(wù)的平臺已經(jīng)超過5000家，企業(yè)超過20萬家。

　　無論是傳統(tǒng)電商巨頭還是草根創(chuàng)業(yè)者都已經(jīng)著手布局海淘行業(yè)。天貓國際、京東海外購等傳統(tǒng)電商巨頭紛紛加入海淘隊伍，背靠美國亞馬遜、有天然貨源優(yōu)勢的中國亞馬遜，也上線了中文海淘網(wǎng)站“海外購”，老牌門戶網(wǎng)站網(wǎng)易也于今年上線了海淘平臺——考拉海購。與此同時，大量創(chuàng)業(yè)品牌融資聲音不斷，海淘草根平臺正在強勢崛起——洋碼頭、蜜淘、蜜芽寶貝、買個便宜貨……

　　不過，俗話說，“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有戰(zhàn)爭。”隨著海淘風的不斷“瘋長”，跨境電商們也開始摩拳擦掌，個個都想“多分一塊蛋糕”。

　　去年年關(guān)，作為“洋年貨”的推動者，跨境電商即掀起了一場不小的價格戰(zhàn)。有意思的是，這場價格戰(zhàn)剛剛停息，跨境電商們又開始了新一輪的混戰(zhàn)，且這次“會戰(zhàn)”的領(lǐng)域是紙尿褲，參與者是三家新興海淘電商——洋碼頭、蜜芽寶貝、考拉海購。

　　具體情況如下：

　　1)2月28日，創(chuàng)業(yè)型跨境電商平臺洋碼頭先掀起價格戰(zhàn)——數(shù)萬條花王紙尿褲在洋碼頭開賣，且號稱全網(wǎng)低價。要知道，還在1個月前，國內(nèi)眾多社區(qū)、論壇和朋友圈紛紛曝出日本花王紙尿褲“限購”的消息，所以這次洋碼頭“甩賣”，無疑在中國媽媽群體中引發(fā)嘩然。

　　2)3月11日，在正式上線一周年之際，蜜芽寶貝以5億備貨的規(guī)模，加上1億元的用戶補貼，跟進進口紙尿褲“價格之戰(zhàn)”，花王、尤妮佳等品牌紙尿褲的數(shù)個型號都降至“兩位數(shù)”。

　　3)3月12日，網(wǎng)易旗下的考拉海購推出為期一周的“紙尿褲狂歡節(jié)”促銷活動，主打進口紙尿褲，稱在確保正品的前提下價格做到全網(wǎng)低，同時奶粉、美妝、個護、家居、美食、營養(yǎng)保健類商品的價格也將低于市場價10%—40%。

　　顯然，這次“紙尿褲會戰(zhàn)”的火藥味不容小窺。那么，作為此次“會戰(zhàn)”的主要參戰(zhàn)者，洋碼頭、蜜芽寶貝、考拉海購這三家的老底如何呢?

　　一、洋碼頭

　　洋碼頭2009年成立，2011年6月正式上線，總部設(shè)立在上海。據(jù)說，洋碼頭的由來是創(chuàng)始人曾碧波早年赴美留學時想到的。當時，他發(fā)現(xiàn)海外代購市場空間潛力巨大，遂找朋友一起共同打造了一個專門為國內(nèi)用戶代購美國貨的平臺。如今，洋碼頭連接的也主要是美國和中國大陸。

　　模式：

　　洋碼頭作為國內(nèi)一家較為早從事海外購領(lǐng)域的企業(yè)，目前海外商家已經(jīng)近千家�，F(xiàn)階段，駐扎在洋碼頭上的賣家可以分為兩類，一類是個人買手，模式是C2C，另一類是商戶，模式就是M2C。洋碼頭上的商品由海外零售商通過國際配物流送到手，商品涵蓋母嬰用品、食品保健、生活家居、服飾箱包、美容護膚等2萬多個海外知名品牌。

　　顯然，洋碼頭走的是平臺模式。所以，此前虎嗅網(wǎng)文章分析認為，“洋碼頭在業(yè)務(wù)模式上，與速賣通、eBay、亞馬遜、京東的海淘業(yè)務(wù)基本一致，都是向第三方(海外)賣家開放，因此面臨的競爭也直接。相比亞馬遜、京東，洋碼頭沒有資金和流量上的優(yōu)勢，要想在夾縫中崛起的話，須要在海外供應商、物流整合以及產(chǎn)品體驗的改造上面下功夫。”

　　不過，洋碼頭創(chuàng)始人曾碧在創(chuàng)立洋碼頭之前，有過在eBay易趣工作的經(jīng)歷，應該在海外供應商和業(yè)務(wù)流程方面有一定沉淀。

　　資源：

　　1)貨源：洋碼頭的個人買手主要是長期居住在國外的華人，其中留學生、全職太太是主要群體，也有一部分是兼職買手。洋碼頭目前在海外設(shè)有一支60人的運營團隊，培訓個人買手如何利用洋碼頭做生意，主要工作包括對買手的定期培訓、新功能介紹等，以及其他支持性工作。

　　2)物流：2011年1-3月，洋碼頭搭建了海外四大物流中心(紐約、舊金山、洛杉磯、休斯頓)，也因此成為國內(nèi)家自建國際物流的跨境電商平臺。之后，洋碼頭還聯(lián)手中國郵政，與東方航空公司、南方航空公司、韓亞航空公司等各大航空戰(zhàn)略合作，自建國際物流倉儲配送平臺，有力地縮短了商品配送時間、降低了國際物流成本，并且能為消費者提供本土化服務(wù)。

　　3)資金：2010年，獲天使灣創(chuàng)投的天使投資。2013年，獲A輪900萬美元的融資。今年年初，獲1億美金的B輪融資。

　　4)平臺：2011年6月，海外購物平臺洋碼頭上線，總部設(shè)立在上海，并在紐約、洛杉磯、舊金山設(shè)立分部。2013年7月，洋碼頭海外掃貨神器APP上線。

　　5)團隊：曾碧波曾為上海交通大學少年班高材生。2001年加入易趣，作為中國電商行業(yè)早一批類目管理人員，負責占整個易趣60以上交易額的3C類群。在2004年eBay收購易趣之后，負責eBay中國所有TOP SELLER的管理和運營。

　　二、蜜芽寶貝

　　蜜芽寶貝2011年成立，早期是一家淘寶店，總部位于北京。創(chuàng)始人劉楠是一位全職媽媽，她說自己非常了解中國媽媽們的購物心理，“媽媽們在給寶貝購物的時候都非常容易焦慮，貨品的真假，渠道的透明，售后的服務(wù)如何都是媽媽們看重和糾結(jié)的。”所以，她開始轉(zhuǎn)型做了蜜芽寶貝。

　　模式：

　　不同與市場上多數(shù)的海外零散買手制，蜜芽是全鏈條打通的一手自營模式。

　　以紙尿褲為例，公司是從日本通販商直接進貨，并在海外設(shè)置貿(mào)易公司把控當中的出口、進口環(huán)節(jié)，保證正品同時減少當中中間商的層層加價，因此可以把貨品價格壓到低。改次開啟大規(guī)模的價格戰(zhàn)是在向傳統(tǒng)中間層級復雜的經(jīng)銷模式宣戰(zhàn)，在比拼備貨能力的同時，利用自身供應鏈優(yōu)勢造成對方利益受損或無法接招。

　　相比競爭對手，蜜芽的模式很“重”，親自掌控和操作的環(huán)節(jié)太多。但是，很欣賞京東做法的劉楠卻認為，“重”是控制力、是競爭力，同時也是護城河。

　　在銷售模式上，蜜芽采取“母嬰品牌限時特賣”方式，每天在網(wǎng)站推薦熱門的進口母嬰品牌，以低于市場價的折扣力度，在72小時內(nèi)限量出售，這有點類似于優(yōu)衣庫的限時特賣。

　　資源：

　　1)貨源：劉楠曾經(jīng)透露，蜜芽有一個國際買手團隊，“他們是全世界出差的，看全世界的展會，有人跑日本線，有人跑美國線，有人跑歐洲線，然后跟當?shù)氐牧闶凵�，�?jīng)銷商，和品牌商直接去進行采購的。”

　　2)物流：根據(jù)蜜芽寶貝的介紹，目前他們所采用的物流模式一共可以分為四種：1.從各產(chǎn)品品牌方的國內(nèi)總代采購體系采購;2.從國外訂貨直接采購，然后再經(jīng)各口愛走一般貿(mào)易形式;3.從國外訂貨，走寧波和廣州的跨境電商試點模式;4.蜜芽在外設(shè)立公司，直接從國外訂貨，再以直郵的模式報關(guān)入境。

　　3)資金：在過去一年中，蜜芽寶貝歷經(jīng)三輪融資，其中，上線前獲真格基金和險峰華興千萬元投資;2014年6月B輪2000萬美元，同年12月C輪6000萬美元。

　　4)平臺：蜜芽已經(jīng)超過100萬下載用戶。去年六月份上線，目前銷售占比已經(jīng)達到了75%。

　　5)團隊：蜜芽寶貝團隊核心成員來自于百度、京東商城、蘇寧紅孩子、當當網(wǎng)等成熟互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有一支60人的技術(shù)研發(fā)團隊，70%的員工是0-3歲寶寶的家長，已擁有逾50萬名媽媽會員。

　　三、考拉海購

　　考拉海購是網(wǎng)易旗下自營海外正品特賣網(wǎng)站，今年1月份上線，主打主打母嬰用品、美妝個護、食品保健、家居數(shù)碼和服飾鞋包等類目。說實話，雖然作為后來者，考拉海購沒有先發(fā)優(yōu)勢，但是其卻有網(wǎng)易這一大平臺的支持，可謂跨境電商行業(yè)的“富二代”。

　　模式：

　　從考拉海購的官網(wǎng)和前期的媒體猜測可以了解到，網(wǎng)易走的是“自營”和“批量直采”模式——“自營”，杜絕了第三方平臺的無力監(jiān)管，把產(chǎn)品質(zhì)量牢牢把控在自己手中;“批量直采”，直接從海外原產(chǎn)地、一級批發(fā)商那里大批量進貨，去掉中間環(huán)節(jié)，保證了“海外批發(fā)價”。

　　不可否認，這種“批發(fā)模式”對于海淘商品的成本而言，肯定會有所減少，這也會使得商品價格相應下降。但是，這種模式應該對于創(chuàng)業(yè)型公司而言不可行，也只有“富二代”玩得起。

　　資源：

　　1)貨源：考拉海購憑借網(wǎng)易雄厚的資金支持，已經(jīng)在國外建立了海購采購團隊。

　　2)物流：考拉海購的商品均經(jīng)網(wǎng)易挑選，由海外認證發(fā)貨商或品牌商直發(fā)，避免源頭不清，中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)手。且考拉海購還推出了“保稅區(qū)發(fā)貨”和“海外直郵”兩種模式，前者通過平臺集中采購將貨提前發(fā)到國內(nèi)的保稅倉，用戶下單后1-3天即可收貨，后者由海外認證商家發(fā)貨，到貨時間在7-30天不等。

　　3)資金：相對創(chuàng)業(yè)系海淘企業(yè)，網(wǎng)易作為上市公司，在資金支持方面沒有壓力，具備持久戰(zhàn)的資格。但是創(chuàng)業(yè)者就需要時時關(guān)注自己的處境和地位，什么時候燒錢，什么時候融資，什么時候和巨頭接觸，要個什么樣的價碼，都是創(chuàng)業(yè)掌舵者需要時刻準備的，但網(wǎng)易沒有這樣的顧慮。

　　4)平臺：考拉作為網(wǎng)易一項新的項目，在品牌上必然輕松不少。至少網(wǎng)易長期形成的品牌形象更能給人值得信賴的印象。其次，網(wǎng)易作為四大門戶之一，可以為考拉帶來豐沛的流量資源。

　　5)團隊：網(wǎng)易內(nèi)部有大量經(jīng)驗豐富的運營、研發(fā)、市場、商務(wù)、管理人員，組一個優(yōu)秀的團隊其實不難。

　　以上，即是洋碼頭、蜜芽寶貝、考拉海購的老底。而至于此次“紙尿褲價格戰(zhàn)”，我想應該不會有誰輸吧。試想一下，自從8.15以來，哪次電商價格戰(zhàn)有輸?shù)哪?來源：獵云網(wǎng)