韓都衣舍 大建“三人團(tuán)”追趕ZARA

　　在過去一年，無論褒貶韓都衣舍都不缺少話題：先是簽下全智賢和安宰賢作為品牌形象代言人;又是接受由李冰冰、黃曉明和任泉組建的StarVC投資公司的入股;緊接著在2014年的“雙十一”大戰(zhàn)中，以2.79億元的總銷售額榮登天貓女裝類目;這還沒完，雙十一過后，針對(duì)媒體爆出的“韓都衣舍退貨率高達(dá)69.83%”，韓都衣舍CEO趙迎光又炮轟記者“誤導(dǎo)了不懂電商的人”。

　　然而，無論是請(qǐng)明星代言入股，還是玩轉(zhuǎn)雙十一，韓都衣舍都一直在努力突破“淘品牌”的想象。2014年全年，韓都衣舍旗下20個(gè)品牌一共創(chuàng)造了15.7億的銷售額，而趙迎光的目標(biāo)則是到2020年，孵化出50個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)100億以上的銷售額，成為“中國版ZARA”。10個(gè)10億

　　自兩三年前起，趙迎光就將韓都衣舍的對(duì)標(biāo)對(duì)象設(shè)定為有全球快時(shí)尚典范之稱的ZARA，但近年摸索下來的心得卻讓他確信，成為中國版ZARA與ZARA的實(shí)現(xiàn)路徑可能并不相同，“中國品牌都想成為百億銷售額的強(qiáng)勢(shì)品牌，李寧、美斯特邦威都沒能實(shí)現(xiàn)，在現(xiàn)在的環(huán)境下可能更難，但擁有幾十個(gè)分別能撐起幾億到幾十億不等銷售規(guī)模的品牌群體確實(shí)可實(shí)現(xiàn)的。

　　他告訴《21CBR》記者，一直以來，韓都衣舍是憑借著“款式多、更新快和性價(jià)比高”這三大特點(diǎn)成長起來的。但單一品牌的成長速度和空間畢竟有限，因此，經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，韓都衣舍旗下已擁有韓風(fēng)系品牌群、歐美系品牌群、東方系品牌群，并計(jì)劃通過自我孵化、戰(zhàn)略收購、時(shí)尚云平臺(tái)的搭建，來實(shí)現(xiàn)整體高速成長。

　　在過去的一個(gè)月里，趙迎光已經(jīng)談定了4個(gè)淘品牌，另有七八家在洽談中。加上原有的20個(gè)品牌，2015年韓都衣舍旗下的品牌數(shù)量將超過30個(gè)。

　　這數(shù)量眾多、被趙迎光稱為“定位細(xì)分小而美”的品牌，加上明星代言人和明星投資人的加入，將以更多元化的方式向更廣大的消費(fèi)群體進(jìn)行滲透，從而實(shí)現(xiàn)整體的高速成長。

　　說孵化、收購、云平臺(tái)，似乎聽起來都是一些虛無縹緲的概念。ZARA之所以能成為ZARA，是因?yàn)槠湟钥熘�稱，平均更新時(shí)間為兩周。這就要求品牌在供應(yīng)鏈端有著非常靈活且快速反應(yīng)的控制力。

　　為此趙迎光設(shè)計(jì)了一套“單品全流程運(yùn)營體系”，他把產(chǎn)品的研發(fā)人員和整個(gè)頁面制作的設(shè)計(jì)導(dǎo)購人員，以及貨品的管理人員、庫存的管理人員，把他們打包，編成一個(gè)小組，一個(gè)小組在結(jié)構(gòu)上是3個(gè)人，再以單款來考慮，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做單款生命周期管理。據(jù)趙迎光在2014年末的一次演講，公司現(xiàn)在有約270個(gè)小組。

　　具體的做法是，每個(gè)季度企劃中心會(huì)規(guī)劃流行元素與需要的款式數(shù)量，比如“千鳥格”、“3款”。每個(gè)小組拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)小組路線特性設(shè)計(jì)3款不同的有千鳥格元素的衣服，并全權(quán)負(fù)責(zé)配套的頁面制作、定價(jià)，預(yù)估每款的生產(chǎn)數(shù)量、所需流量等。

　　重要是每個(gè)小組的資金額度自由支配，這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

　　配套的是一套“爆旺平滯”評(píng)價(jià)機(jī)制。韓都每隔14天會(huì)將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單;相對(duì)低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。

　　小組提成根據(jù)毛利率和資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算，因此韓都很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。如果一個(gè)小組的產(chǎn)品長期賣不出去，那么就會(huì)被打散重組。

　　而這一做法帶來直接的好處，是平均每天上新品牌近百款，在架銷售的商品達(dá)5000余款，當(dāng)季規(guī)劃開發(fā)新品約4500款，同時(shí)售罄率還保持在95%。

　　趙迎光向《21CBR》記者表示，這一整套柔性供應(yīng)鏈管控機(jī)制將在未來為更多的收購和孵化品牌服務(wù)，并終形成在一個(gè)靈活且快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈平臺(tái)之上，大量快時(shí)尚品牌百花齊放的狀態(tài)。中國版ZARA?

　　事實(shí)上，有做“中國版ZARA”夢(mèng)想的，并不只有韓都衣舍一家。無論是去年10月在港股市場掛牌上市的拉夏貝爾，還是自導(dǎo)購網(wǎng)站起家，后轉(zhuǎn)入電商領(lǐng)域并推出“MUA”和“爾站”兩大自有品牌的美麗說，都同樣自稱要做“中國版ZARA”，成為新一代的快時(shí)尚集團(tuán)。

　　這兩家無論從資本實(shí)力還是估值、流量上都略勝韓都衣舍一籌。以美麗說為例，經(jīng)過四輪融資，總計(jì)募集8000萬美元，而韓都則先后獲得過IDG和StarVC的投資，具體數(shù)額不詳;從銷售業(yè)績來看，2014年的雙十一，美麗說的平臺(tái)總銷售額為5.7億，而韓都衣舍則為2.79億。

　　對(duì)于同樣來自線上，卻從流量入手一路成長起來的美麗說，趙迎光并不認(rèn)同其在現(xiàn)階段推出自有品牌的做法。在他看來既要做平臺(tái)又要推出自有品牌的做法一定行不通。

　　道理很簡單，平臺(tái)有平臺(tái)的發(fā)展思路，做好基礎(chǔ)建設(shè)工作，為平臺(tái)上更多的商家創(chuàng)造價(jià)值與利益，才能獲得自身進(jìn)一步發(fā)展的空間。而一旦由平臺(tái)推出自有品牌，不僅對(duì)于公司自身來說，會(huì)分散大量的精力到供應(yīng)鏈端上去，同時(shí)也會(huì)面臨自有品牌與平臺(tái)上的其他商家如何共處的問題。

　　更重要的是，趙迎光認(rèn)為，對(duì)于消費(fèi)者來說，每一個(gè)品牌都需要有一個(gè)清晰的定位，“你究竟是誰”、“你是做什么的”、“你能給我?guī)�來什么價(jià)值”。如果無法在消費(fèi)者中形成清晰的印象，那么即便是有流量和資本在背后支撐著，也很難實(shí)現(xiàn)快速成長。來源：中國服裝人才網(wǎng)