嬰童觀察：紅孩子轉(zhuǎn)型之痛

　　紅孩子作為母嬰品類的知名B2C電商，其從母嬰產(chǎn)品的目錄銷售起家，逐漸發(fā)展到化妝品、日用品、服裝等綜合性百貨領(lǐng)域，并于后期全面轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。幾年間，紅孩子完成數(shù)輪融資，融資金額巨大。但在2011年，受激烈的價格戰(zhàn)影響，營收受到嚴重影響。且負面消息不斷，創(chuàng)始人離職、資本方控制公司、多元化戰(zhàn)略失敗、虧損嚴重等等問題都困擾著紅孩子。

　　創(chuàng)業(yè)10年 紅孩子該被收購嗎?

　　2004年紅孩子成立，并在短短幾年間快速成為中國大的一家母嬰購物網(wǎng)站。在中國母嬰行業(yè)創(chuàng)業(yè)的10年間，紅孩子前后經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型之困(多元化)、創(chuàng)投之爭、并購風(fēng)波、股權(quán)糾紛等困境。這些變故不僅僅是紅孩子自身的成長陣痛，也是母嬰電商大環(huán)境的清晰縮影。

　　從2004年到2007年紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，08年紅孩子的銷售收入就已經(jīng)逼近10個億。而轉(zhuǎn)型后的09年，其勢頭一路下滑，2010紅孩子網(wǎng)站和目錄兩塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營收入與09年基本持平。而截至2011年12月份的應(yīng)收在12億到13億人民幣之間，后勁明顯不足。在低谷的三年轉(zhuǎn)型期后，紅孩子因蘇寧的收購事件，才使得銷售額有所回暖。

　　為何早進軍母嬰銷售平臺的紅孩子，在轉(zhuǎn)型三年后，不斷被超越呢?曾經(jīng)在整個母嬰行業(yè)風(fēng)光無限的紅孩子只有被收購才能平安度過其轉(zhuǎn)型危局嗎?曾與京東、當(dāng)當(dāng)并駕齊驅(qū)三輛馬車之一的紅孩子被蘇寧收購是趨勢還是無奈?收購后的紅孩子能否在母嬰市場重新找回江湖地位?

　　收購前：哪些因素促成被收購結(jié)局

　　銷量下降 遭遇瓶頸

　　成立于2004年的紅孩子，一度與京東、當(dāng)當(dāng)并稱垂直電子商務(wù)"三駕馬車"。2008年，三者營收規(guī)模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業(yè)內(nèi)個自建物流體系的電商企業(yè)。但根據(jù)紅孩子聯(lián)合創(chuàng)始人李陽對介紹的數(shù)據(jù)，2009至2011年，它規(guī)模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

　　紅孩子創(chuàng)始人之一徐沛欣曾經(jīng)放過豪言，"如果按照此前的速度，紅孩子2011年做到30億元沒有問題。"但是現(xiàn)在看來，紅孩子的業(yè)績答卷，從09年轉(zhuǎn)型后便有下滑趨勢，要實現(xiàn)這個目標已經(jīng)不太現(xiàn)實。

　　人事動蕩 分歧嚴重

　　紅孩子屢陷人事動蕩，四位聯(lián)合創(chuàng)始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅(qū)逐，2011年執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以"長期休假"方式離職。四位創(chuàng)始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。

　　紅孩子某離職分公司經(jīng)理認為："相對一股獨大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，溝通和執(zhí)行相對來說難了很多。"然而，堅持到后的聯(lián)合創(chuàng)始人徐沛欣否認這一點："公司打頭一天，我們四個創(chuàng)始人就在一個屋里辦公。為什么一塊辦公?決策迅速。"不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧："老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子后死在CEO的夢想實驗上。"

　　創(chuàng)始人不斷出走的同時，紅孩子骨干員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導(dǎo)的職業(yè)化變革，以便具備電商基因，先后有幾十個中高層被替換。

　　電商寒冬 轉(zhuǎn)型被困

　　自1997年底家專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站中國化工網(wǎng)誕生以來，電商企業(yè)的發(fā)展異常迅猛，目前中國已有包括淘寶網(wǎng)、京東商城、紅孩子母嬰商城等在內(nèi)的上萬家電子商務(wù)公司，風(fēng)投紛紛把投資電商企業(yè)作為佳投資選擇。然而自從2011年下半年一些知名電商網(wǎng)站網(wǎng)易尚品、呼哈網(wǎng)等相繼倒閉，又有拉手網(wǎng)IPO折戟，似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創(chuàng)業(yè)者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局。

　　無論是"電商泡沫論"還是"電商過冬論"，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業(yè)存在已久的一系列問題。電商企業(yè)到底存在什么問題，如何拯救電商的危機，已經(jīng)成了電商高管乃至整個業(yè)內(nèi)都非常關(guān)注的話題。

　　紅孩子為何從高峰時跌落?紅孩子創(chuàng)始人之一陳爽對此并不諱言："2008年、2009年在公司發(fā)展的高峰期，已經(jīng)由于互聯(lián)網(wǎng)布局的不清晰而給之后的多元化埋下了伏筆。"由此又一定程度上攤薄了公司在母嬰這個核心業(yè)務(wù)上的資源投入。

　　這也從一個側(cè)面印證了2008年紅孩子內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過的論證，其時多位創(chuàng)始人之間曾激烈爭論：未來是要向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型還是增加目錄銷售的力量?是繼續(xù)專注于母嬰用品市場還是轉(zhuǎn)向綜合B2C?是重塑內(nèi)部企業(yè)文化、引進職業(yè)經(jīng)理人還是讓公司自然生長?

　　結(jié)果不僅是除徐沛欣之外的其他三位共同創(chuàng)始人的離去，還有紅孩子的"轉(zhuǎn)型"：2009年初紅孩子確定了四大行業(yè)齊頭并進的新戰(zhàn)略，在零售之外還涉足傳媒、物流和金融領(lǐng)域，以其旗下的宏品物流為例，在不到兩年時間內(nèi)就經(jīng)歷了確定以獨立運營、重新被納入公司內(nèi)部的波折。在其核心的零售行業(yè)，紅孩子提出了B2F(Family)的概念產(chǎn)品線也由此前單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類，同時放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產(chǎn)品等自由品牌產(chǎn)品線。

　　"這兩年紅孩子的主要工作是重整內(nèi)部架構(gòu)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。"陳爽說�？雌饋磉@更像一個折中策略：回不去目錄時代，又要對極端多元化進行撥亂反正。

　　紅孩子某離職分公司經(jīng)理稱"紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業(yè)發(fā)展的個例，而是在電子商務(wù)大潮中、火爆資本市場的推動下，創(chuàng)業(yè)團隊嘗試采用不同的方式發(fā)展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業(yè)發(fā)展路徑的英勇過程。"

　　創(chuàng)投之爭 局面混亂

　　2008年10月6日，紅孩子總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。

　　收購時：風(fēng)波不斷 虛虛實實

　　蘇寧電器2012年9月25日15時宣布，旗下網(wǎng)購實體蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。

　　收購后，紅孩子將以獨立的品牌和團隊繼續(xù)獨立運作，而蘇寧易購的母嬰品類以及和紅孩子下接近的品類將執(zhí)行整合。蘇寧易購相關(guān)產(chǎn)品都將轉(zhuǎn)由紅孩子團隊運營。蘇寧易購將為紅孩子提供倉儲、物流等，而紅孩子的物流體系將并入蘇寧易購本體。

　　上市無望 投資方被套牢

　　2012年7月30日，一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士向媒體爆料稱，蘇寧易購收購紅孩子一事有了新的進展。"蘇寧易購的財務(wù)人員已經(jīng)進駐紅孩子近一個月，雙方的合作正處于審計核算階段，一旦核算出具體報價，應(yīng)該就會正式對外公布。"

　　上市無望，紅孩子投資人的變現(xiàn)希望只能寄托于將公司全盤出售。曾經(jīng)宣稱要在2011年實現(xiàn)IPO的母嬰電商企業(yè)紅孩子，被傳正在四處尋求被并購的機會。正在洽談的對象，與在電商行業(yè)異軍突起的蘇寧易購有關(guān)。

　　2012年7月16日，紅孩子被爆出虧損嚴重，幾大投資方被套牢。先前三位投資方北極光、NEA以及凱旋創(chuàng)投均被套牢其中。7月18日，蘇寧易購否認將收購紅孩子。

　　對此，蘇寧易購市場負責(zé)人表示并未聽說收購紅孩子的消息，紅孩子CEO徐沛欣否認了種種猜測，并披露紅孩子月內(nèi)將完成新一輪2000萬融資，而融資的對象恰恰仍是之前投資的三家VC。

　　不過，種種跡象仍然表明，紅孩子這家曾經(jīng)紅火一時的電商正在成為徹底套牢VC、完全體現(xiàn)投資創(chuàng)業(yè)者分歧并轉(zhuǎn)型失敗的電商樣本。

　　面對外界關(guān)于蘇寧易購整合母嬰電商紅孩子不利，紅孩子裁員15%的傳聞，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌2013年1月20日次在一次易購與紅孩子的聯(lián)合促銷活動做出了回應(yīng)。

　　李斌表示："紅孩子2013年將加速擴張，其保底銷售收入目標將幾乎翻番至30億元，而為此蘇寧紅孩子團隊的人數(shù)要從目前的1000人左右擴張到3000人。"

　　6600萬美元收購紅孩子 實現(xiàn)線上線下整合

　　2012年9月25日下午消息，蘇寧電器正式宣布以6600萬美金收購母嬰電商品牌紅孩子，蘇寧公司副董事長孫為民會上表示，力爭2015年蘇寧易購母嬰品類營收達100億。

　　孫為民稱，此次蘇寧并購紅孩子，蘇寧看重的是紅孩子的運營團隊，因為紅孩子有著非常豐富的母嬰類運營經(jīng)驗，未來蘇寧將通過多種手段展開電商整合，實現(xiàn)線上線下的整合。

　　孫為民還表示，蘇寧收購紅孩子也是為了行業(yè)整合、理性發(fā)展，讓電商行業(yè)終回歸零售本質(zhì)。"收購?fù)瓿珊�，紅孩子的品牌與運營仍將保持相對獨立，但在物流配送方面將與蘇寧現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進行整合。"

　　蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌稱，蘇寧易購在家電3C上有著豐厚的運營經(jīng)驗，在非電器的運營上缺乏經(jīng)驗，而紅孩子在母嬰上的運營可以為蘇寧易購提供經(jīng)驗。此外，紅孩子發(fā)展前期受制于資金困乏，蘇寧易購能寄予資金和人力的支持;在運營上，蘇寧易購開展母嬰頻道，同時保留紅孩子的品牌和域名，在團隊上進行整合和垂直市場運作，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，共享流量和市場推廣資源。

　　對于紅孩子在母嬰電商領(lǐng)域的經(jīng)驗，能為蘇寧帶來哪些新變化，業(yè)內(nèi)人士認為，主要還是供應(yīng)商和用戶資源上的貢獻，運營經(jīng)驗短期內(nèi)很難被蘇寧易購采納借鑒，此次收購，將可能使紅孩子有機會扭轉(zhuǎn)虧損局面，但不會有太大變化。紅孩子只是蘇寧戰(zhàn)略大架構(gòu)中的一個部分，起到彌補的作用，只是從業(yè)務(wù)原因上改變需求。

　　事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，紅孩子2007年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當(dāng)年風(fēng)頭勁的電子商務(wù)公司。他向另一位創(chuàng)業(yè)伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復(fù)亦是："這是董事會的決定。"接下來，李陽沒能聯(lián)系上任何一個大股東，因為"有人不接電話，有人說出國了"。

　　與李陽一起離開的，還有和他一起創(chuàng)業(yè)的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內(nèi)任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當(dāng)事人看來，這不啻是一場政變。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，紅孩子主要是由于投資人的過多干預(yù)，才導(dǎo)致紅孩子的混亂局面。

　　收購后：快樂并痛苦著

　　· 2012年9月份，蘇寧并購紅孩子一周年。蘇寧紅孩子負責(zé)人陳爽指出，加入蘇寧之后，紅孩子2012年第四季度銷售情況回暖，全年達到15億元，2013年將在此基礎(chǔ)上翻番至30億元，預(yù)計在三年內(nèi)突破50億元大關(guān)。

　　· 2013年1月20日，蘇寧紅孩子宣布，上半年將開設(shè)家母嬰連鎖店，打造線上線下同步發(fā)展的國內(nèi)母嬰零售品牌。

　　· 2014年，在近日結(jié)束的蘇寧春季部署會上，蘇寧調(diào)整母嬰化妝品事業(yè)部，設(shè)立獨立的紅孩子公司，并將在2014年開設(shè)8家紅孩子實體店。

　　一系列令人快樂的消息讓人感受著紅孩子被收購后的一份愜意。但凡事禍福相依，在紅孩子不斷拓展新銷路的過程中，蘇寧并購紅孩子的融合陣痛也是必不可免的。

　　雙線爭議

　　母嬰行業(yè)在經(jīng)歷了從線下到線上的競爭后，重新進入線下實體店的角逐，這樣的背景下，蘇寧紅孩子開始加速布局線下實體店。

　　蘇寧雙線同價模式一直以來廣受爭議。

　　"線下店成本比較高，比如房租、人員、運營和推廣，目前推行雙線同價是要有很大投入和犧牲的，只有蘇寧這種平臺能撐得住。"一互聯(lián)網(wǎng)公司中層管理人員分析。

　　整體采購規(guī)模和同價策略將使紅孩子實體店在價格上對母嬰實體零售市場產(chǎn)生一定程度的沖擊。

　　用戶流失訂單下滑

　　時至今日，蘇寧并購紅孩子已經(jīng)有將近一年的時間。依托紅孩子多年做母嬰電商的經(jīng)驗以及蘇寧強大的資源背景，兩者在一年的時間中都嘗到了甜頭。但對于紅孩子來說，兩者在融合期間也難免陣痛。

　　"持續(xù)加速將我們存在的問題全面暴露出來了，線上線下融合度不夠，決策鏈條過長，服務(wù)體驗存在差距，知名度提升很快，吸引了很多新用戶，但忠誠客戶的轉(zhuǎn)化率不高，持續(xù)的盈利模式?jīng)]有建立。"蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌表示。

　　2013年4月，紅孩子母嬰網(wǎng)全面融入蘇寧易購，點擊紅孩子母嬰網(wǎng)原域名，網(wǎng)頁直接跳轉(zhuǎn)至蘇寧易購的界面，獨立官網(wǎng)不復(fù)存在。二者整合初期，許多紅孩子老客戶在微博等渠道感慨對新的界面感到不習(xí)慣，用戶體驗下降，甚至還會出現(xiàn)部分商品價格上調(diào)的情況。

　　物流成本居高不下

　　蘇寧的操作模式是按大件商品操作流程為主，而紅孩子的貨品則是小件商品。小件商品也按照大件模式出貨，以至于拆單非常嚴重，同時造成物流成本居高不下。

　　據(jù)紅孩子內(nèi)部人士透露，這次后臺系統(tǒng)切換得并不順暢，紅孩子用戶流失嚴重，訂單量大幅下滑，從原來的日銷售額300萬元~400萬元，跌落到日銷售額不到200萬元，蘇寧董事長張近東對系統(tǒng)切換后紅孩子的經(jīng)營狀況并不滿意。

　　紅孩子員工自然流失嚴重

　　在員工融入層面，紅孩子員工自然流失嚴重。據(jù)多位紅孩子內(nèi)部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，紅孩子員工離職達到三成。

　　"紅孩子員工融入蘇寧后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應(yīng)。"一位紅孩子的員工說。

　　紅孩子以前的管理模式是以營銷(包括采購、策劃等)為導(dǎo)向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業(yè)部的管理模式，物流、客服等支持事業(yè)部不受其他事業(yè)部控制。

　　整合不順沖擊紅孩子市場地位

　　在母嬰市場，紅孩子曾一枝獨秀，但由于戰(zhàn)略分歧和內(nèi)斗，2009年后銷售額下滑到15億元并陷入停滯。艾瑞報告顯示，在2012年上半年B2C母嬰市場份額排行中，紅孩子以6.0%排名第三，落后于天貓和京東。

　　對從零起步的蘇寧來說，收購紅孩子即進入母嬰市場前三甲;紅孩子則可在蘇寧支持下度過資金難關(guān)。外界也評價這是一場合適的姻緣。

　　但母嬰市場格局仍未定，前有強敵，后有追兵。蘇寧與紅孩子的整合進展將直接影響到市場地位。一位紅孩子內(nèi)部人士稱，"紅孩子和蘇寧整合的這半年時間，偷著樂的，一個是京東商城，一個是樂友。"

　　京東母嬰頻道2010年7月上線后每年銷售額均保持300%增速，目前活躍用戶800萬。2013年初，京東與多家母嬰品牌簽約的2013年銷售目標高達50億元。京東方面稱，在6月店慶活動中，母嬰商品單日銷售額超過了3000萬元。

　　母嬰連鎖樂友成立于1999年，采取線上線下相結(jié)合的模式，目前已發(fā)展到12個城市，230余家直營店。

　　此外，母嬰也是國美在線品類擴張的重點。今年初，國美在線與母嬰用品企業(yè)親親寶貝合作的母嬰頻道正式上線，并聲稱計劃前期投入10億元。