嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事 貝因美只是縮影

　　■ 文 / 袁學(xué)倫

　　有著深厚“屬相”情結(jié)的中國人，對(duì)嬰兒出生時(shí)機(jī)異�？粗兀瑢�(duì)龍寶寶和馬寶寶的偏愛，使得已經(jīng)過去的2012年和不遠(yuǎn)的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。有關(guān)數(shù)據(jù)則顯示，從2005年開始到2020年，中國迎來第4次人口出生高峰，每年新增嬰兒數(shù)量在1600萬左右。正是這樣的數(shù)據(jù)，使得許多人相信，到2015年中國嬰童消費(fèi)市場(chǎng)可能達(dá)到2萬億元的規(guī)模。

　　于是，眾多企業(yè)唯恐失去這一機(jī)遇，不僅先后殺入嬰童產(chǎn)業(yè)，更與貝因美一樣，希望借助跨行業(yè)、跨品類擴(kuò)張，搭建起強(qiáng)大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得的競爭優(yōu)勢(shì)。然而，嬰童產(chǎn)業(yè)確實(shí)不好玩，無論是以哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略始發(fā)點(diǎn)，沿著怎樣的戰(zhàn)略路徑進(jìn)行擴(kuò)張，它們的產(chǎn)業(yè)鏈嘗試，都難言十分成功。對(duì)比分析這些企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營，我們不難明白，貝因美的窘境絕非其一家獨(dú)有，更像是一個(gè)群體的典型縮影而已。

　　“好孩子”還不是產(chǎn)業(yè)鏈巨人

　　總部坐落于江蘇昆山的好孩子集團(tuán)，在中國嬰童產(chǎn)業(yè)有著不小的影響力。

　　好孩子集團(tuán)原本是昆山陸家中學(xué)校辦工廠，現(xiàn)任集團(tuán)董事長宋鄭還在1990年代擔(dān)任校辦工廠廠長時(shí)，發(fā)明了一輛童車，成了好孩子集團(tuán)發(fā)家的起源。順應(yīng)當(dāng)時(shí)的外貿(mào)大潮，好孩子依靠替外國品牌代工制作童車并貼牌銷售，不僅救了校辦工廠一命，在國際市場(chǎng)上也逐漸風(fēng)生水起，成為全球大的童車生產(chǎn)商。到2007年，好孩子集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)銷售收入33億元、利潤1.12億元，其中外銷業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)率達(dá)到70%。

　　然而，過于單一的產(chǎn)品類別和主要收入來源于國際市場(chǎng)的營收結(jié)構(gòu)，也給好孩子的發(fā)展帶來了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，于是，好孩子先后從三個(gè)層面，開始了自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全力構(gòu)筑全新的商業(yè)模式。

　　層面，從2000年前后，好孩子在產(chǎn)品品類上進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，力圖擺脫童車大王的固有印象，將產(chǎn)品從童車延伸到其他嬰童用品領(lǐng)域，打造出綜合型嬰童用品生產(chǎn)商的新形象。目前，好孩子的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了包括嬰兒車、兒童床、床上用品、服裝、護(hù)理用品、喂養(yǎng)用品、衛(wèi)浴用品和安全用品等16大類2000多個(gè)品種。

　　第二層面，由傳統(tǒng)制造商向零售商轉(zhuǎn)型，打造“制造+零售”雙足鼎立的新商業(yè)模式。自2006年7月，好孩子家兒童用品專賣店開業(yè)以來，好孩子就在嬰童用品制造商的身份之外，賦予自己一站式嬰童用品零售商的全新角色。

　　好孩子共形成了4種形式的零售模式。一是品牌店，包括“好孩子”店和“Mothercare”店，在品牌店里80%以上賣的都是與店名相同的品牌產(chǎn)品，目前在全國共有60余家連鎖店。其中“好孩子”直營店，主要銷售好孩子集團(tuán)的自有品牌，定位中檔市場(chǎng)。而“Mothercare”店則是2007年7月，好孩子與英國Mothercare成立合資公司，在中國開設(shè)的一站式母嬰用品連鎖店。

　　二是以“媽媽好孩子”為主的平臺(tái)店，主要開展的是專業(yè)化的產(chǎn)品組合，提供一站式的服務(wù)。“媽媽好孩子”定位于準(zhǔn)媽媽和0到6歲的嬰童用品大賣場(chǎng)，瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，除了好孩子自有品牌產(chǎn)品外，還銷售好孩子集團(tuán)代理或經(jīng)銷的NIKE Kids、Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名兒童品牌的各式母嬰用品。

　　三是好孩子在各大商場(chǎng)的傳統(tǒng)專柜渠道。四是網(wǎng)店模式。

　　第三層面，好孩子從金融危機(jī)爆發(fā)之后，重視國內(nèi)市場(chǎng)開拓，希望國內(nèi)與國際市場(chǎng)齊頭并進(jìn)，跳出“墻內(nèi)開花墻外香”的局面。因此，它加大了在中國市場(chǎng)重塑好孩子品牌的力度，力圖傳遞出國際知名品牌的品牌內(nèi)涵。

　　與貝因美類似，好孩子在嬰童產(chǎn)業(yè)的理想十分豐滿，它不僅要跳出童車單一細(xì)分品類的窠臼，成長為嬰童產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的生產(chǎn)商，更想生產(chǎn)與零售兩條腿同時(shí)走路，由世界童車大王轉(zhuǎn)身為世界兒童王國。然而，好孩子的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營狀況并非十分理想，與目標(biāo)還有著巨大的距離。

　　從產(chǎn)品品類來看，童車及配件業(yè)務(wù)依舊占據(jù)了好孩子收入貢獻(xiàn)的絕大多數(shù)比例，遠(yuǎn)高于其他所有延伸的新品類產(chǎn)值總和。而在眾多消費(fèi)者心目中，對(duì)好孩子的品牌印象也依舊停留于童車之上。《經(jīng)理人》隨機(jī)調(diào)查了數(shù)十位消費(fèi)者，他們中85%以上只認(rèn)可好孩子是一個(gè)不錯(cuò)的童車品牌，其中有50%甚至壓根不知道好孩子還生產(chǎn)童裝等其他嬰童用品。

　　被好孩子寄語厚望的零售業(yè)務(wù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期般樂觀。按照上市的好孩子國際2011年年報(bào)數(shù)據(jù)，好孩子國內(nèi)零售渠道覆蓋范圍已達(dá)全國10個(gè)省份，母嬰店數(shù)量由2010年底的5758家增至10849家，其中也包括好孩子大力開拓的品牌店與平臺(tái)店。然而宋鄭還公開對(duì)媒體披露的數(shù)據(jù)顯示，近年來，好孩子線下零售渠道的銷售增長率在30%左右，在渠道規(guī)模翻番的背景之下，30%的增長率如何能令人滿意?

　　在產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營不利的同時(shí)，好孩子致力進(jìn)行的內(nèi)外銷結(jié)構(gòu)調(diào)整更是令人沮喪。好孩子國際2011年年報(bào)顯示，該年度好孩子在國內(nèi)市場(chǎng)的主營業(yè)務(wù)占比為25%，國外市場(chǎng)為75%，這意味著自2007年之后數(shù)年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，國內(nèi)市場(chǎng)比例不僅沒有提升，反倒進(jìn)一步下降了5%。

　　很顯然，好孩子想摘掉童車大王的帽子，還有漫長而艱辛的道路要走。

　　“博士蛙”上市后高空跳水

　　2010年9月底，一家來自上海的兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的企業(yè)博士蛙，在香港聯(lián)交所成功上市，從而好孩子國際1個(gè)多月，成為香港聯(lián)交所上市的兒童消費(fèi)品類企業(yè)。

　　1996年，從事服裝外貿(mào)多年的鐘政用創(chuàng)立了博士蛙。此后博士蛙的發(fā)展歷程與好孩子有些近似，也是在外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)的同時(shí)培育自有品牌，進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，只不過好孩子的產(chǎn)業(yè)鏈起點(diǎn)是童車，而博士蛙的起點(diǎn)是童裝。

　　在外貿(mào)代工與自有品牌的童裝運(yùn)營數(shù)年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，負(fù)責(zé)開發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市便受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙給國際品牌做授權(quán)商的道路，此后它陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權(quán)品牌給博士蛙帶來的大收獲在于積累了品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，它在摸索中不僅擁有了占銷售總類70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授權(quán)品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側(cè)重的多元品牌群。

　　為了找尋更廣闊的利潤空間，博士蛙在2007年開始產(chǎn)業(yè)拓展，將產(chǎn)品從童裝擴(kuò)展到護(hù)膚、洗護(hù)、日用等嬰童快消品行業(yè)。

　　與好孩子所雷同的是，博士蛙同樣走過了由生產(chǎn)商到“生產(chǎn)+零售”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。早在2004年，鐘政用就跳出傳統(tǒng)通路，在上海港匯廣場(chǎng)開設(shè)了家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品，給消費(fèi)者提供一站式的購物體驗(yàn)。在365生活館之后，博士蛙又相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式轉(zhuǎn)型上又多走了一步，它逐步又轉(zhuǎn)移退出制造環(huán)節(jié)，將營業(yè)重心聚焦到研發(fā)、品牌管理和營銷上，到2008年完全成為一家“輕資產(chǎn)”公司。如此，我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的品牌運(yùn)營公司。

　　直至香港上市，受到投資者熱捧，博士蛙一路走來順風(fēng)順?biāo)�，在外界面前似乎成功營造出一個(gè)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈拓展成熟的企業(yè)形象。然而上市后不到18個(gè)月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鮮形象背后的問題不斷暴露。

　　停牌的導(dǎo)火索是德勤因無法獲得足夠?qū)徲?jì)信息，兼質(zhì)疑約3.92億元預(yù)付款的存在性，而辭任審計(jì)師。審計(jì)師的離開，揭開博士蛙內(nèi)部財(cái)務(wù)冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調(diào)查委員會(huì)就此進(jìn)行調(diào)查，然而時(shí)至今日也沒有給出終調(diào)查結(jié)果，在香港聯(lián)交所也一直未能復(fù)牌。

　　除了身陷財(cái)務(wù)丑聞之外，遮蔽在博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈宏圖之下的長期盲目擴(kuò)張也深受業(yè)界詬病。博士蛙一直尋求從長三角向全中國的擴(kuò)張，在上市前后更是加快了向全國尤其是北方市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐，其規(guī)劃將上市募集資金的40%用于新零售店開設(shè)。與此同時(shí)，博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈延伸的腳步也同樣加速，2011年9月宣稱要在嬰童消費(fèi)品的基礎(chǔ)上，大舉進(jìn)軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務(wù)等全新領(lǐng)域，打造“中國兒童生活城市綜合體”。這個(gè)夢(mèng)想與貝因美的“嬰童帝國”何其相似?而就在這個(gè)豪言猶在耳邊的6個(gè)月后，博士蛙因資金問題而股市停牌，二者之間的因果關(guān)系不能不耐人尋味。

　　嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事

　　除了貝因美、好孩子與博士蛙之外，其他一些企業(yè)的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路同樣走得毫不輕松。比如娃哈哈集團(tuán)，從2002年就切入童裝市場(chǎng)，然而11年后的今天，娃哈哈童裝也沒有在市場(chǎng)上帶來過多的反響。

　　綜觀貝因美、好孩子與博士蛙的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路，雖然它們的挫折與徘徊有著看似不同的具體背景與原因，然而，核心因素卻又有著驚人的相似。

　　其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，給企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張帶來了巨大的阻礙。按照有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國嬰童用品市場(chǎng)有上萬家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的，這就意味著在每一個(gè)規(guī)模并不太大的細(xì)分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運(yùn)營能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產(chǎn)品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費(fèi)品這一塊采用特許授權(quán)的方式運(yùn)營，也僅僅是立足于7大品類，貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動(dòng)輒輻射10多個(gè)品類，在研發(fā)、生產(chǎn)與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對(duì)于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個(gè)繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會(huì)出問題。

　　其三，在多元化擴(kuò)張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場(chǎng)有自己的獨(dú)特性，消費(fèi)者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個(gè)細(xì)分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強(qiáng)大媒介，將品牌文化同時(shí)滲透進(jìn)嬰童消費(fèi)群及購買決策群的內(nèi)心。在這一點(diǎn)上無論是貝因美、好孩子還是博士蛙，都還有著不小的缺陷。迪士尼在中國市場(chǎng)開拓消費(fèi)品，同樣因?yàn)槿狈α藙?dòng)畫片的強(qiáng)力文化滲透，而沒有在美國那般得心應(yīng)手。

　　其四，渠道運(yùn)轉(zhuǎn)不力。貝因美的渠道之弊前文已有詳細(xì)分析。好孩子與博士蛙則都走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場(chǎng)的道路，然而，由傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)身零售商，給他們?cè)陂T店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個(gè)方面都提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。早在2008年，好孩子運(yùn)營不久的“媽媽好孩子”各直營店即被業(yè)界爆出虧損嚴(yán)重，而博士蛙的零售店同樣被業(yè)內(nèi)人士稱作不溫不火，甚至還引來銷售數(shù)據(jù)造價(jià)的質(zhì)疑聲。

　　也許，只有克服了這些關(guān)鍵點(diǎn)，中國企業(yè)才能徹底玩轉(zhuǎn)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。

　　附文：

　　嬰童企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展耐心

　　文/劉陽 中國嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負(fù)責(zé)人、親貝網(wǎng)CEO

　　中國嬰童企業(yè)之所以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴(kuò)張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴(kuò)張之前，它們先需要考慮的是在當(dāng)前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對(duì)于當(dāng)前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　中國嬰童市場(chǎng)里很大一批都是像好孩子與博士蛙這樣以代工起家的企業(yè)，它們常年關(guān)注與思考的都是生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)等環(huán)節(jié)，在品牌運(yùn)營、營銷策劃等方面經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，手段極為匱乏，甚至在品牌投入上都極為“吝嗇”。如此一來，它們?cè)谑袌?chǎng)上的號(hào)召力自然達(dá)不到“振臂一呼、應(yīng)者云集”的地步。

　　在你的品牌號(hào)召力比較弱勢(shì)的情形下，還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤，這談不上宏圖，更近乎一種妄想。很多嬰童企業(yè)就是在內(nèi)力原本不足，卻又自以為已經(jīng)可以功滿出師的盲目自信中，急功近利地踏上產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張道路的。

　　我認(rèn)為在當(dāng)前階段，中國嬰童企業(yè)還沒到能跨界掘金的地步，不如踏踏實(shí)實(shí)在核心領(lǐng)域耕耘。如何進(jìn)一步做大核心產(chǎn)業(yè)才是它們?cè)摽紤]的重點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張應(yīng)該是5年乃至10年之后的長期規(guī)劃。因此，貝因美回歸主業(yè)其實(shí)是企業(yè)之幸。