運(yùn)動(dòng)鞋服爭(zhēng)搶童裝市場(chǎng)
近年來(lái),國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展過(guò)剩,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,頻頻出現(xiàn)庫(kù)存不斷攀升,銷(xiāo)售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。面對(duì)國(guó)內(nèi)成人運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)接近飽和的狀態(tài),運(yùn)動(dòng)品牌都在另尋商機(jī),希望提振業(yè)績(jī),而他們又紛紛把目光投向了被稱(chēng)為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的童裝市場(chǎng)。
鞋服企業(yè)到了節(jié)點(diǎn)
親歷鞋服業(yè)發(fā)展至今,我認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段:
個(gè)階段在上世紀(jì)80年代初,當(dāng)時(shí)的企業(yè)依賴(lài)于勇氣+運(yùn)氣=成功這種模式,只要有能力生產(chǎn),能滿足單一的市場(chǎng)需求,無(wú)論款式如何,即使沒(méi)有設(shè)計(jì)、沒(méi)有終端管理,只要做到簡(jiǎn)單的物流快速反映到市場(chǎng),就能獲利。確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累,并成長(zhǎng)起來(lái)了。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后,許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品,如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場(chǎng)需求的。企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護(hù)自己的終端和店面,通過(guò)專(zhuān)賣(mài)和組合的方式達(dá)到增加利潤(rùn)、使經(jīng)營(yíng)多元化的目的,也就是在這個(gè)時(shí)期,中國(guó)鞋服企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國(guó),不僅帶來(lái)了產(chǎn)品,同時(shí)帶來(lái)了先進(jìn)的管理信念和模式,教會(huì)中國(guó)企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)作專(zhuān)賣(mài)店、如何推進(jìn)加盟市場(chǎng)的擴(kuò)充等……在這個(gè)過(guò)程中中國(guó)的企業(yè)僅用了8-10年的時(shí)間,完成了學(xué)習(xí)到崛起的過(guò)程,并帶動(dòng)了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長(zhǎng),成為推動(dòng)中國(guó)鞋服企業(yè)發(fā)展的生力軍。
然而進(jìn)入到2002年后,隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn),市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,中國(guó)的服裝企業(yè),無(wú)論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝,均出現(xiàn)了集體衰落,追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動(dòng)力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財(cái)富的積累和品牌的推動(dòng)后,對(duì)自己品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力、把握市場(chǎng)的能力以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向等問(wèn)題一片茫然,并苦苦尋找新的突破。
突破不能一蹴而就,必須找到突破點(diǎn)。今天許多企業(yè)要面對(duì)的問(wèn)題是:產(chǎn)品日趨同質(zhì)化,營(yíng)銷(xiāo)流于技術(shù)且相互模仿,經(jīng)營(yíng)思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn),技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足,品牌缺乏個(gè)性,如果再以一個(gè)十年為一個(gè)周期,不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中消亡。
轉(zhuǎn)型難不轉(zhuǎn)型更難
人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂,中國(guó)鞋服企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類(lèi)型的轉(zhuǎn)型:
一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)需求等問(wèn)題,使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑,不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中,可以歸納為:用十年的時(shí)間完成財(cái)富積累,用2年的時(shí)間盲目轉(zhuǎn)型,用一年的時(shí)間宣布倒閉。轉(zhuǎn)型就那么難嗎?
先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是飛躍,也是障礙,如果跨越了這個(gè)障礙,企業(yè)便走向另一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例,其成功的地方就在于先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。
其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:經(jīng)營(yíng)思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對(duì)市場(chǎng)的反映快,只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反,要解決的問(wèn)題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷(xiāo)量的同時(shí),還要保證產(chǎn)品的個(gè)性,培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感,終使品牌在大程度上得到市場(chǎng)的認(rèn)可。
金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快,而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。
存管理不同。批發(fā)的庫(kù)存,通常是某種單一產(chǎn)品的庫(kù)存結(jié)構(gòu),而零售的庫(kù)存,則由于其銷(xiāo)售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫(kù)存會(huì)使企業(yè)承受巨大的壓力。
第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規(guī)模企業(yè),在成功地完成次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后,在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型,包括管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新,向管理、營(yíng)銷(xiāo)要效益,通過(guò)品牌改造,滿足新的市場(chǎng)需求。
在這一點(diǎn)上,美特斯·邦威是一個(gè)榜樣。美特斯·邦威早年請(qǐng)郭富城做其形象代言人,郭富城作為當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的明星,受到六、七十年代出生的人的追捧,隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化,目前消費(fèi)市場(chǎng)中大的休閑服裝消費(fèi)群體定位在80年代出生的年青一代,這部分消費(fèi)群體對(duì)郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱,美特斯·邦威毅然臨陣換將,啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人,將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費(fèi)群體中,同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新,在這幾年仍保持著極大的生命力。
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