搶占品牌高地 童裝業(yè)洗牌在即?

　　被稱為國內(nèi)服裝業(yè)“后一塊蛋糕”的童裝業(yè)，正越來越引起關(guān)注。“這個市場保守估計有1000億元規(guī)模，但一直沒有龍頭品牌，我們希望做這個龍頭。”廣州力果服飾有限公司總經(jīng)理林維建表示。日前，該公司在廣州正式宣布啟動“歡樂量販”模式。

　　不約而同的是，他的同行也在行動。同處廣州的寶派少兒服飾(中國)有限公司，日前也宣布收購韓國品牌流氓兔部分品牌權(quán)益，并計劃構(gòu)建龐大連鎖和制造聯(lián)盟，組團參與行業(yè)競爭。

　　國內(nèi)童裝業(yè)看到了巨大的機會，紛紛選擇搶占品牌高地，并模仿國外ZARA、H&M品牌建立連鎖購物模式。但與國外成熟品牌相比，國內(nèi)童裝業(yè)仍面臨從設(shè)計到市場推廣等多個挑戰(zhàn)。

　　品牌時代?

　　5月21日，廣州力果童裝在成立20周年之際，宣布正式啟動“歡樂量販”戰(zhàn)略。根據(jù)安排，力果將在全國推行“歡樂量販主題賣場”大店商業(yè)模式，構(gòu)建多家以“歡樂”為主題，透明、自助和平價的童裝倉儲式賣場。

　　力果服飾總經(jīng)理林維建表示，整個國內(nèi)童裝業(yè)目前呈現(xiàn)碎片化競爭格局，仍處于跑馬圈地的“戰(zhàn)國”時期。童裝品牌集中度不高的現(xiàn)實，讓林維建看到了一次洗牌的機會，他希望通過新模式競爭樹立力果的地位。

　　與他不謀而合的大有人在。就在力果宣布新戰(zhàn)略之前，同處廣州的寶派也宣布聯(lián)合國內(nèi)童裝業(yè)制造同行，組建兩個連鎖系統(tǒng)“TRIPKIDS”和“MASHIMARO”(流氓兔)。與力果自建品牌不同，今年2月，寶派收購了韓國品牌“流氓兔”在大中國區(qū)的相關(guān)權(quán)益。

　　目前，依托由“流氓兔”變化而來的“曚曚兔”，寶派構(gòu)建了一個品牌事業(yè)聯(lián)盟。具體做法是，由寶派向聯(lián)盟內(nèi)各制造工廠授權(quán)該品牌生產(chǎn)，產(chǎn)品將通過統(tǒng)一組建的一站式連鎖購物模式統(tǒng)一銷售。

　　與林維建看法相似，寶派品牌總監(jiān)于斌認(rèn)為，國內(nèi)童裝業(yè)缺乏有影響力的品牌，而沒有品牌就沒有附加值，很難形成規(guī)模，利潤率也低下。

　　“大家都知道要做品牌，但要營建一個成功的品牌，投資巨大，還不一定成功，很多制造企業(yè)無法獨資承擔(dān)。”于斌表示。

　　國內(nèi)童裝業(yè)并非一個新興行業(yè)，而是擁有多年歷史。成立于1990年的力果即從一個服裝小作坊起步，但其初即明確拒絕“OEM”的代工模式，堅持以自我品牌闖蕩國外市場。2003年左右，力果大舉進入國內(nèi)市場。在此過程中，差不多與力果同時起步的許多同行仍停留在代工和小作坊階段。

　　“做品牌是九死一生，五年一個坎，十年一個關(guān)。”林維建表示。目前，力果每年國內(nèi)外銷量達到500萬件，成為國內(nèi)十大童裝品牌之一，但他并不認(rèn)為力果已經(jīng)過關(guān)。

　　國內(nèi)服裝業(yè)成人裝領(lǐng)域已經(jīng)形成多個品牌，童裝行業(yè)被認(rèn)為是“后一塊蛋糕”。目前，已經(jīng)有越來越多的成人裝品牌搶灘童裝市場。同時，一眾知名國外品牌也強勢入市，搶占國內(nèi)童裝市場份額，競爭趨于激烈。

　　“我們明天就可能被淘汰，被超越和取代，我們永遠(yuǎn)都有危機感。”林維建說。在這種情況下，主動出擊或許是一個不錯的選擇。

　　洗牌在即?

　　力果和寶派都看到了國外同行的品牌連鎖模式，譬如ZARA、H&M。就在力果宣布品牌戰(zhàn)略的前一天，H&M在廣州開了一家新店。

　　按照計劃，力果也將在今年三季度前，在全國各地新開50至80家新專賣店。這些大小在300-400平方米之間的專賣店，有別于業(yè)內(nèi)大多50平方米的門店。在店內(nèi)，將形成諸如ZARA、H&M的一站式購物，并統(tǒng)一以“力果歡樂量販”的面目出現(xiàn)。在此之前，力果已經(jīng)在全國設(shè)立了500多間專賣店和專柜，將全部改造為統(tǒng)一的量販模式。

　　寶派的計劃也相當(dāng)龐大。在整合制造業(yè)資源之后，寶派的MASHIMARO全品類連鎖系統(tǒng)，批店鋪將在明年春季開始對外營業(yè)。到2012年，該連鎖將發(fā)展到1000家店鋪規(guī)模，預(yù)計實現(xiàn)年銷售額9-10億元。

　　力果和寶派均拒絕公布具體的投入金額，只是表示投入相當(dāng)大。但在龐大的童裝業(yè)市場面前，他們都認(rèn)為這個投入很值得。

　　林維建認(rèn)為，目前中國0到16歲兒童有3.8億，平均每個兒童服裝年平均消費300元計算，保守估計也超過1000億元。寶派則預(yù)計，整個童裝、童鞋等行業(yè)年銷售規(guī)模大約在4000億元。

　　在巨大的機會面前，力果和寶派都看到了自己的優(yōu)勢。力果認(rèn)為，與許多成人裝的縮小版相比，力果從來都是做童裝的，一直在以兒童的心態(tài)設(shè)計服裝，因而更易受到孩子和媽媽們的歡迎。

　　寶派則認(rèn)為，中國制造潛力巨大，在寶派一手打造的統(tǒng)一品牌和銷售模式下，不僅可以降低各自為戰(zhàn)的成本，而且可以將中國制造的潛力發(fā)揮出大效用。

　　但模仿國外連鎖服裝品牌看似容易，挑戰(zhàn)并不小。連鎖賣場以快制勝，貨品款式多、鋪貨快。ZARA供養(yǎng)著200多位設(shè)計師，H&M也擁有約80位設(shè)計師，并邀請了多位打牌設(shè)計師。據(jù)ZARA統(tǒng)計，2006年一共推出了12000款產(chǎn)品。從產(chǎn)品設(shè)計到擺上貨架，ZARA快時只有短短7天，一般為12天。

　　力果也宣稱擁有設(shè)計師近百位，每年開發(fā)童裝3000多款，從設(shè)計到終端銷售用時大約15天，為國內(nèi)快。寶派雖未詳細(xì)介紹相關(guān)情況，卻也表示對自己充滿信心。

　　畢竟，在童裝行業(yè)還沒有形成類似成人裝行業(yè)的巨頭林立局面。林維建甚至認(rèn)為，童裝業(yè)有機會誕生國際品牌，現(xiàn)在則是到了一個洗牌的時候。

　　而這將主要通過產(chǎn)業(yè)升級，由制造業(yè)競爭提升到品牌競爭的階段。在這個層面，主動求變的力果和寶派都認(rèn)為自己將占據(jù)先機。