危機(jī)下戴明管理法則給企業(yè)家和經(jīng)理人的思考

    目前，全球經(jīng)濟(jì)因美國次貸危機(jī)帶來的金融風(fēng)暴正甚囂塵上。輪危機(jī)還沒過去，據(jù)說第二危機(jī)又要襲來，好像還有第三波�，F(xiàn)在估計連三歲小孩都知道金融風(fēng)暴的大概意思。更多的企業(yè)已在采取應(yīng)對危機(jī)的辦法，裁員、降薪、降高管年薪、削投資計劃等。在這種情況下，我們來探討下戴明的管理法則。

    戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的貢獻(xiàn)享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，被譽(yù)為當(dāng)代管理之父。以上兩個獎項已說明戴明對日本和美國企業(yè)界所做出的巨大貢獻(xiàn)。戴明用不到4年時間讓日本制造業(yè)憑著品質(zhì)管理橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他為品質(zhì)大師，還由日皇頒發(fā)圣寶石二等勛章。美國通用、福特等許多大型公司的ceo都聽過《戴明管理四日談》的課程，這些理論幫助美國企業(yè)特別是一些500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展壯大�，F(xiàn)在的情況盡管和當(dāng)初日、美面臨的情況不全一樣，但研究和學(xué)習(xí)、利用它或許能為我們應(yīng)對金融危機(jī)起到一定的作用。戴明出名的是他的14管理法則，這是他對經(jīng)理人在質(zhì)量管理方面提出的建議：

    1、要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

    2、要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

    3、要有一個從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

    4、要有一個小成本的全面考慮，在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

    5、要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%由于體系上的原因。

    6、有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆�這樣干。

    7、有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有一個新的風(fēng)格。

    8、要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣，消除員工不敢提問題、建議的恐懼心理。

    9、要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度，幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

    10、要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。

    11、要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。

    12、要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
    13、要有一個強(qiáng)而有效的培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。

    14、要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改變。

    戴明十四法則可歸納為幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新、產(chǎn)品采購和質(zhì)量管理、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工培訓(xùn)、以人為本的企業(yè)文化、日常管理技巧等。

    1、2條涉及企業(yè)戰(zhàn)略和觀念創(chuàng)新。告訴企業(yè)家和經(jīng)理人要建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具備創(chuàng)新意識。

    3、4條說的是從采購這一環(huán)節(jié)就要把好質(zhì)量關(guān)，不能當(dāng)事后諸葛亮，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的；值得注意的是，戴明強(qiáng)調(diào)合乎質(zhì)量的產(chǎn)品不僅指符合生產(chǎn)線上各種規(guī)格和要求的產(chǎn)品，關(guān)鍵的是要滿足用戶需求，所以他強(qiáng)調(diào)：生產(chǎn)線要從消費者考慮起，質(zhì)量無須驚人之舉，質(zhì)量要成為一種信仰。

    5、7、14條說領(lǐng)導(dǎo)問題，企業(yè)業(yè)績高低，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。只有領(lǐng)導(dǎo)擁有改變系統(tǒng)的能力和權(quán)力。如果想讓汽車開到時速90公里，不能光靠加油門，關(guān)鍵要改裝車子。

    6、13條，提出加強(qiáng)員工培訓(xùn)，并要形成制度，同時也提出一些懂得自我改善和學(xué)習(xí)的員工才能適應(yīng)企業(yè)和市場不斷發(fā)展變化的要求。

    8、9、12條說的是企業(yè)家和經(jīng)理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門之間分工協(xié)作，不相互拆臺。

    10、11說的是一些企業(yè)日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標(biāo)，擯棄目標(biāo)管理和數(shù)字管理、績效考核。戴明用著名的紅珠實驗和漏斗實驗證明了企業(yè)管理中對員工進(jìn)行數(shù)字管理的弊端。認(rèn)為關(guān)鍵還是使用科學(xué)的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產(chǎn)率。

    戴明管理法則到底適不適合中國，還要區(qū)別對待。我認(rèn)可里面的一些法則，同時也對其他法則持有異議。

    我認(rèn)同戴明博士的地方：

    1、企業(yè)家和經(jīng)理人要有長遠(yuǎn)打算，特別是在逆境中，必須設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)。但我有一個疑問：危機(jī)來臨企業(yè)就裁員、降薪是不是出于戰(zhàn)略考慮；現(xiàn)在只有為數(shù)很少的企業(yè)在逆市漲薪，有的企業(yè)也乘機(jī)以較低成本引進(jìn)人才。有的企業(yè)盈利期間不見得多分員工一杯羹；市場不好，先從員工開刀，真有點資本家丑惡嘴臉的感覺，其實高管降一點薪，就能保證許多員工不降薪。以前盈利時賺的銀子一點也不想吐出來。再說創(chuàng)新，危機(jī)下，你降薪我也降；你裁員我也裁，根本就是人云亦云。危機(jī)下企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)遵循品質(zhì)，對企業(yè)各方面進(jìn)行持續(xù)改善，而不是走提高產(chǎn)量、降低成本的老路。其實環(huán)境越是惡劣，員工作為人力“資源”的重要性就越明顯，所要進(jìn)行的每一點改善，都離不開員工的積極參與。降薪就是降信心。沒有士氣的員工隊伍如何在困難的情況下攻城略地？

    2、改變領(lǐng)導(dǎo)方式，改善要從領(lǐng)導(dǎo)做起這一點非常關(guān)鍵。有多少“高明”的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為自己的下級、所帶的團(tuán)隊無能，業(yè)績好是自己的；業(yè)績不好是下級的。采取獨斷的管理方式領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是，他下面的員工只為領(lǐng)導(dǎo)貢獻(xiàn)脖子以下的部分，以上部分即使用也不會為該上級使用。

戴明強(qiáng)調(diào)企業(yè)的行為要從上到下改善，不能僅通過改變員工來提升業(yè)績。企業(yè)家要審視各級管理機(jī)構(gòu)是否由合適的人擔(dān)任，像聯(lián)想集團(tuán)重新由柳傳志出任董事局主席，楊元慶擔(dān)任coo。我認(rèn)為聯(lián)想就是在危機(jī)下做出的正確調(diào)整。國泰民安和亂世情況下人才的使用標(biāo)準(zhǔn)肯定是不一樣的。

    3、對員工進(jìn)行培訓(xùn)很重要。員工的工作能力和技能的提高不外乎通過自學(xué)和學(xué)習(xí)別人，培訓(xùn)就是讓員工從成功的人學(xué)習(xí)成功，通過培訓(xùn)讓員工獲得改善。這一點，在當(dāng)前形式下，就有點難做。勇于裁員和降薪的企業(yè)怎么會再增加成本去培訓(xùn)員工， 80%以上的企業(yè)都不愿意。危機(jī)下，對員工的能力和素質(zhì)提出了更高要求，對員工進(jìn)行培訓(xùn)還是提高企業(yè)自身競爭力的一個途徑。不進(jìn)行自我改善、企業(yè)也不培訓(xùn)的員工是負(fù)債不是資產(chǎn)，為企業(yè)帶不來利潤。培訓(xùn)不能直接解決企業(yè)生存和市場問題，但會起到間接作用。運氣好時，員工的能力還可對付；危機(jī)下，如能力不提高，就又可能為企業(yè)帶來損失。

    4、高質(zhì)量的東西并不一定需要高成本，采購不能僅以價格衡量；這一點不僅適合企業(yè)，還適合我們個人消費。比如我們有時購買便宜的東西實際上后結(jié)果并不省錢，便宜商品可能使用時間短，我們還得重新花時間購買。這一點，是很值得我們在危機(jī)下注意的，越是環(huán)境不好，質(zhì)量的改善就越顯的重要；消費者對我們商品不滿，會向16個人抱怨這種不滿，這種情況積累越多就會成為壓垮企業(yè)的后一根稻草。他強(qiáng)調(diào)的采購不以價格低為衡量標(biāo)準(zhǔn)，特有現(xiàn)實意義，三聚氰胺的問題是不是正反映了乳品企業(yè)在采購上犯的錯誤。

    我對戴明管理法則有異議的是：

    1、戴明提倡以工作為榮，這個要求還是有點高，大多數(shù)一線員工不會有這么高尚的情操，這先和企業(yè)主的管理方式和薪酬待遇有關(guān)。

    2、他說，“數(shù)字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段。我覺得掩飾總比不掩飾強(qiáng)，起碼用來掩飾的手段像一個管理手段，何況大家都在用。對員工實行績效考核，總比沒有好。對員工工作業(yè)績進(jìn)行排名，能給名列前茅者和后一名同樣的壓力。同等的工作環(huán)境、同樣的領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)績不一樣自然也有個人原因。

    3、有壓力并不一定不好，安逸的環(huán)境會讓員工成為溫水中的青蛙，水溫升高，煮死也感覺不到。壓力對某些人是動力，當(dāng)然也能把某些人壓趴下。

    4、在中國企業(yè)，沒有口號似乎不可能。口號代表了一種企業(yè)文化，同時還能提整員工信心，也有助于培養(yǎng)員工的工作積極性和熱情。溫總理說：信心比貨幣和金錢還重要。我舉雙手、雙腳贊同。

本人對戴明管理法則所持的不同觀點，僅是一家之談，這并不能掩蓋戴明對日本、美國企業(yè)的巨大貢獻(xiàn)。

    危機(jī)并不可怕，相信我國的企業(yè)家和經(jīng)理人能把危機(jī)轉(zhuǎn)變成重大發(fā)展鍥機(jī)，遵循戴明管理法則，每天進(jìn)步1%，也做出和福特汽車總裁唐納·彼得森一樣的業(yè)績：將虧損數(shù)十億美元的福特汽車公司不到三年轉(zhuǎn)虧為盈，一年盈余60億美元！

 

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