紅孩子愛(ài)媽媽三歲半實(shí)現(xiàn)年銷售額10億元

　　僅僅3歲半就實(shí)現(xiàn)年銷售額10億元，不是個(gè)把B2C電子商務(wù)引入母嬰用品行業(yè)的這家公司究竟有什么秘訣？

　　如果你沒(méi)見(jiàn)過(guò)一間公司的幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)共用一個(gè)辦公室，那就去清華科技園里的那兩棟白色小樓看看吧。那里是紅孩子信息技術(shù)有限公司總部，它的2層有一間與公司編輯部和品牌推廣部毗鄰的辦公室，空間很大，十分開(kāi)闊，五六張辦公桌上堆滿了文件，看起來(lái)有些雜亂，但紅孩子的核心管理團(tuán)隊(duì)徐沛欣、李陽(yáng)和楊濤確實(shí)就在這兒辦公。倘若你問(wèn)這是為什么，公司的工作人員多半就會(huì)告訴說(shuō)：“我們可以給總監(jiān)一個(gè)單獨(dú)的辦公室，這是他們的工作需要，但是幾位高層因?yàn)榉止懿煌�的工作，所以在一起辦公溝通更方便。” 

　　崛起速度快得不可思議核心團(tuán)隊(duì)開(kāi)放而集思廣益的以媽媽為中心的決策正是紅孩子能夠快速成長(zhǎng)的重要前提。就像當(dāng)初徐沛欣、李陽(yáng)和楊濤三個(gè)人催產(chǎn)紅孩子一樣快，今天，還不到4歲半的紅孩子早就告別了初那區(qū)區(qū)180平方米的游樂(lè)場(chǎng)——堆放區(qū)，而是在北京擁有著同行業(yè)大的1萬(wàn)平方米中心倉(cāng)庫(kù)，在全國(guó)16個(gè)分公司所在城市設(shè)有中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)，庫(kù)房總面積達(dá)5萬(wàn)平方米，配送人員583名。同時(shí)，它的呼叫中心每天都能接到3萬(wàn)多個(gè)訂貨電話，每天都有6萬(wàn)余件商品從其庫(kù)房發(fā)出，全國(guó)日處理訂單能力高達(dá)3萬(wàn)單。2007年，公司實(shí)現(xiàn)的銷售額為10億元人民幣，甚至超越了B2C（企業(yè)對(duì)個(gè)人）的先驅(qū)網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。紅孩子品牌推廣部總監(jiān)王劍麗說(shuō)：“回頭看看這幾年走過(guò)的路，我也常常覺(jué)得紅孩子的崛起速度快得不可思議。” 

　　從2004年6月出世當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)盈利到2007年，紅孩子每年度的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)都高達(dá)200％甚至300％.這種飛速發(fā)展及其經(jīng)營(yíng)模式正是吸引風(fēng)險(xiǎn)投資商目光的風(fēng)景。以前，投資者對(duì)B2C企業(yè)的投資一直躊躇不決，即使像當(dāng)當(dāng)、這樣營(yíng)業(yè)額可觀的公司也面臨著同樣的問(wèn)題。但和以過(guò)去單純銷售音像產(chǎn)品和圖書(shū)為主的當(dāng)當(dāng)、單筆購(gòu)買(mǎi)額可能只有幾十元錢(qián)——這意味著客服、員工工資、公司運(yùn)營(yíng)等成本攤薄后盈利比較困難——不同，紅孩子的大部分訂單都是大單商品，因?yàn)閶寢尣豢赡苤唤o寶寶買(mǎi)一罐奶粉、一包紙尿褲，而且這種購(gòu)買(mǎi)行為有重復(fù)性和可持續(xù)性，所以公司更容易盈利。 

　　初，在公司運(yùn)行幾個(gè)月后，紅孩子的三位創(chuàng)始人，也就是徐沛欣、李陽(yáng)和楊濤湊的200多萬(wàn)元資金就已經(jīng)見(jiàn)底了。天使投資人徐沛欣開(kāi)始尋找投資商，不過(guò)他傾向于選擇那些能夠理解創(chuàng)業(yè)，而且能深刻理解零售行業(yè)和IT業(yè)的投資商。彼時(shí)的紅孩子雖然業(yè)務(wù)面不大，但由于是個(gè)提出相關(guān)服務(wù)、個(gè)以壓縮利潤(rùn)做目錄的公司，它在業(yè)界已經(jīng)頗具影響力，因此先后順利融到了美國(guó)著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)NEA、北極光風(fēng)險(xiǎn)投資公司和KPCB總計(jì)3500萬(wàn)美元的三輪投資，其中，北極光創(chuàng)始人鄧峰在與紅孩子核心團(tuán)隊(duì)成員見(jiàn)面后，只用了十幾分鐘時(shí)間就決定向紅孩子投資250萬(wàn)美元。 
　  說(shuō)起來(lái)很有意思，徐沛欣、李陽(yáng)和楊濤是一天晚上在烤羊肉串?dāng)偵弦贿叧砸贿吜臅r(shí)立即敲定要把母嬰行業(yè)電子銷售這塊市場(chǎng)做起來(lái)的。當(dāng)時(shí)是禽流感肆虐的2004年，在慧聰網(wǎng)任公關(guān)展示中心經(jīng)理的李陽(yáng)和市場(chǎng)部經(jīng)理?xiàng)顫�發(fā)現(xiàn)，在各大商場(chǎng)一片蕭條時(shí)，與慧聰網(wǎng)在同一座大廈里的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流配送量卻在直線上漲�！半娮由虅�(wù)經(jīng)歷了2000年的低谷后開(kāi)始緩慢上升了，這個(gè)行業(yè)也許有前景�！崩铌�(yáng)后來(lái)回憶道。于是，他們倆找到了徐沛欣。 

　　那時(shí)候，北京麗家麗嬰嬰童用品有限公司、樂(lè)友嬰兒用品網(wǎng)上專賣店等已經(jīng)成為B2C行業(yè)里業(yè)績(jī)較好的公司，其目錄上甚至有上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司這樣的巨頭，但徐沛欣、李陽(yáng)和楊濤仍然決定參與競(jìng)爭(zhēng)，理由是母嬰產(chǎn)品的利潤(rùn)率高達(dá)百分之三四十，2003年之后又進(jìn)入了生育高峰期，需求量必然非常大，所以只要保證貨物質(zhì)量并把利潤(rùn)攤低，顧客就會(huì)有購(gòu)買(mǎi)的意愿。

　　擠壓母嬰產(chǎn)品利潤(rùn)率母嬰產(chǎn)品的利潤(rùn)率如今已被紅孩子擠壓得只剩下百分之十幾了，這曾經(jīng)招致同行的眾多非議。比如，經(jīng)常有供貨商質(zhì)疑紅孩子壓低了整個(gè)行業(yè)的利益而不愿供貨，但為了保證信譽(yù)，紅孩子有時(shí)不得不去超市購(gòu)買(mǎi)奶粉再低價(jià)賣給客戶，然后聯(lián)系其它廠商供貨。這樣做的結(jié)果是不久后，紅孩子越來(lái)越大的銷售量讓斷供的供貨商不得不要求再次為其供貨，并承諾提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 

　　供貨商的難關(guān)跨過(guò)之后，建設(shè)自己的物流隊(duì)伍成了一步具建設(shè)性也關(guān)鍵的棋。紅孩子席執(zhí)行官徐沛欣說(shuō)，考慮到耗費(fèi)的財(cái)力和精力都非常大，他一開(kāi)始并沒(méi)有想過(guò)要?jiǎng)?chuàng)建自己的物流團(tuán)隊(duì)，而只是在業(yè)內(nèi)率先提出48小時(shí)內(nèi)免費(fèi)送貨。可是在網(wǎng)絡(luò)上買(mǎi)過(guò)東西的人都知道，盡管大多數(shù)網(wǎng)站都承諾在接受客戶訂單后會(huì)在2-3個(gè)工作日內(nèi)將貨送達(dá)，但貨物具體會(huì)在哪天送到、幾點(diǎn)鐘送到，網(wǎng)站也無(wú)法給客戶一個(gè)具體答案，其中的原因就在于幾乎所有的B2C企業(yè)都是將貨物配送外包給第三方物流公司以減輕企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，然而這也導(dǎo)致物流團(tuán)隊(duì)不可控和配送速度、配送質(zhì)量難以提高。徐沛欣說(shuō)，組建自己的物流配送隊(duì)伍，客服人員就能夠隨時(shí)看到商品所處的位置和狀態(tài)，告知顧客貨物到達(dá)的準(zhǔn)確時(shí)間，而另一個(gè)好處是，如果這個(gè)時(shí)間正好客戶不方便，客服還可以立刻通知配送員更改�！斑@是個(gè)細(xì)微的安排，但已成為紅孩子的一種特色服務(wù)。”他說(shuō)。